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制造业正在面临一场轰轰烈烈的变革，然而在这场变革中我们也看到了一些问题，盲目的使然必然导致过度的虚耗，本文从制造业数字化讲起，对产品的研发进行归纳总结，重新对PDM和PLM的概念进行了诠释，并对企业在信息化的实践给出一些指导意见。
制造业数字化
制造业正在面临着一场数字化的变革，狭义理解制造业就是生产企业，因此制造业的数字化最后就成了车间生产为主的变革，再后来，就沦落为一轮疯狂的自动化设备采购潮。本文谈到的是广义的制造企业而非狭义的概念，更准确理解制造业，应该包含产品研发和生产两个主要环节，这两条腿的数字化缺一不可。
产品中心化的思潮
本文将重点谈谈制造业的产品研发，而研发型企业最应该关注这几点：提升产品创新的能力、执行灵活的流程、保护核心知识，所有的这些关注的焦点都离不开“产品”。
在产品为王的今天，产品经理的角色越来越重要，拥有好的产品就会赢得市场，就会赢得供应链，就会赢得利润和现金流，这毫无疑问对产品的市场定位、功能定位、开发过程都提出来更加苛刻的要求。平淡无奇的产品很快就会被市场淘汰，僵化的流程将导致赢得市场的机会，核心知识的缺乏积累也将导致产品创新出现中断枯竭。
研发便是“研究”和“开发”，广为流传的普遍认识是我们自主开发的某某产品，其核心还是国外的，我们的芯片大部分还是靠进口等等，这是“研究”的问题。
有了好的想法了但是产品却始终无法量产上市，即使上市了市场的反应有时候又很糟糕，功能差，质量差，颜值低，这是“开发”的问题。
“研究”的问题是国家策略的引导问题，是企业所有者价值观的问题，不是一朝一夕可以解决； “开发”的问题其实就是方法的问题，这个确实是可以通过方法的导入系统的固化在短期获得改善。
产品开发变革的方法与工具:
我们来探讨产品开发方法的问题，方法无非就是体系流程模板工具，IPD集成产品开发的方法，以及相关的咨询交付从华为起家，也由参与华为IPD项目的先知们大力宣传和推广，确实为一些企业带来了研发流程和理念的改善。然而大部分企业却又是水土不服，走个高调的启动仪式，生产一堆文档，然后平淡到无人问津。这里面有企业文化管理结构的根本性问题。
PDM/PLM系统一直被认为是产品研发管理能力提升的最佳工具，解决开发管理问题的企业及IT平台，它支持员工在其中进行产品的开发和开展相关的过程，以及管理数据!
于是本着通过PLM系统来推行产品开发改善的各类项目纷纷上马，然后现实是什么呢？
PDM/PLM应用的现状
要了解PDM/PLM项目的现状，我们首先需要一起回顾下整个PLM行业（中国）。达索、西门子（原UGS）、PTC这三大PLM品牌路人熟知，三大巨头在中国具有悠久的活动历史，也鼓吹了多年的PLM概念，纵观其PLM产品和理念的形成无不遵循着以下的路线，CAD软件-CAD数据-管理CAD数据-管理其它数据。
在过去的20多年内CAD软件一直是其主要的盈利点，所有的产品价值概念宣传几乎都是为了销售更多的CAD软件许可证，随着用户越来越多，CAD软件产生的数据也与日俱增，这个时期推出的PLM产品更多的是CAD数据管理系统，目的是为了管理好自家的CAD软件产生的图纸模型数据，因此我们可以看到有趣的现象，无论达索、西门子、PTC也好，在推销自家PLM产品的时候一定会强调与自家CAD软件的集成能力比其它品牌的PLM系统集成能力更强大。
CAD软件-CAD数据-管理CAD数据-管理其它数据，这样的套路在中国上演了20年之久，同时也是寡头暴利的20多年，近几年一大批原来销售CAD软件的代理商慢慢开始销售PLM系统，借着原有CAD用户的基础上快速获取了一批PDM客户。
然后他们发现PLM系统的服务与CAD的服务完全不是一回事儿，不是说培训一周就可以收款走人了，PLM的服务过程是一批更加专业的具有业务知识和系统知识的优质顾问经过几个月的时间不断与客户进行讨论逐步导入的过程，而这样的顾问需要多年实战经验方可具备这样的服务能力，并且这样的资源在市面上少之又少，贵之又贵。
大批传统代理商的PLM项目开始走上“忽悠”的套路，启动时口号大，画上个大饼，实施时悄无声息，能少点功能就少点功能，能少点业务实现就少点业务实现。有时候为了回款，甚至与客户的某些人达成功能效果，减少业务范围的交易和妥协。
最近的10年我们看到大批的这样的令人心痛的案例，宣传的和实际的使用完不是一回事儿，上线后，上着上着系统就开始束之高阁，无人问津。
随着产品的价值定位越来越高，企业信息化能力也越来越全面，PLM软件供应商们已经很难再像过去一样可以忽悠到客户。
追求更高的性价比，更灵活的协同能力，更宽泛的应用场景，更可量化的回报率，对PLM产品的需求提升到一个更加真实理性成熟的高度。PLM的系统不再仅仅是企业一个面子工程，也不再仅仅是拿来骗取些国家经费的幌子。
制造业企业和企业家们在这个产品多元化、更新替代频繁、功能复杂智能的年代，已经更加的迫切需要真正具有协同能力的PLM管理改善提升其自身的研发环节，让工程师可以创造出更加具有创造力的产品。
PDM/PLM理论的思考
通常的观点认为PDM仅仅管理产品详细设计的数据，而PLM就是增加了市场需求和制造等前后端过程，PDM扩展为PLM，这是对PDM和PLM的一种理解偏见。
我们认为PDM和PLM并没有长度上的区分，而仅仅是维度上的不同，是不同时期理解上的进步，PDM天然就是管理产品生命周期内的数据，而不是某一段的数据。
PLM是从产品业务过程维度去定义产品，如概念、设计开发、原型试验、生产、销售、服务支持，希望产品研发具有全局的观念，这是一个时间维度上的定义，希望打通产品时间维度上的关联。
然后这个理解也会让企业和供应商陷入概念上的困惑，难道PLM还管理生产，管理销售，管理服务？？为什么不管？这也是PLM用产品生命周期管理来定义最难以解释的部分，既然是全生命周期管理为什么不管采购不管销售不管市场...
其实并不是不管，还是管理维度的问题，普遍认知的销售，采购，市场的管理是其事务开展的管理，这些事务并不一定是围绕产品发生，或者不直接发生关系，如供应商考核，市场预测等等。这些事务并不是单一产品研发的相关活动，而是同一产品的重复动作。
所以PLM中的生产、销售、服务也好一定是拥有与产品一次性开发环节相关的业务活动和数据，比如产品开发的验证测试所产生的质量问题管理、PFMEA管理、销售环节的产品配置、服务环节的产品追溯、采购环节如何友好的与供应商进行协调等等， 这样都应该归属到PLM中进行管理。
然后，基于CAD数据管理起家的PLM平台供应商们，并不擅长于这些外部业务协同等工作，其大部分系统的界面也是偏向工程师化的风格。这种导向一开始就没有重多业务部门协同的维度去考虑问题。
PDM是从产品数据的维度去定义产品，图纸、文档、产品、零件等的管理，对数据的有效性及变更控制，数据的查阅、共享等。而这些数据不仅仅包括CAD设计模型和图纸数据，也一定包括在业务环节与产品有关的各种数据，如规格，检查单，等等。
过去的20供应商一直在传递一个思想，PLM比PDM更高级，我们先做PDM再做PLM，事实上这两者本质是一致的，并没有先后，大小之说。
总结和建议
中国制造的结构化升级势在必行，改革开发30年，我们搞活了市场，却僵化了企业的敏捷；开源了经济，却干涸了企业的激情。
未来中国的制造企业一定需要在基础研究和产品开发上大力沉淀和改革。信息化虽然是催化剂，也要用对用好。
最后对于一个企业在选择其研发平台时提几点建议，
首先要学会自问自答：
一个软件供应商说其产品什么都能做，我们要问下自己，什么都做就一定什么都能做好吗？什么都做你就一定会什么都买吗？辩证主义的思想告诉我们，不可以拴在一棵树上，无论是什么行业，细分下还会有差异，有更多选择。
要做研发管理就找研发管理做的好的，要做工厂仿真就找仿真做的好的，要做ERP就找ERP做的好的，要做MES就找MES做的好的...不要盲目求大求全，否则要么被供应商绑架成本递增，要么被整体被拖入信息化的漩涡。
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